Traduire sa stratégie en priorités dans son agenda

Peu de managers se plaignent et disent « j’ai trop de temps ! ». Le message est en général l’inverse, et il vrai que pour un décideur, il y a toujours quelque chose à faire : préparer un dossier, consacrer plus de temps à ses collaborateurs, à ses clients. La question de la gestion de son temps prend ainsi une importance primordiale. Il est abordé ici sous l’angle de la mise en œuvre de la stratégie et de la traduction des priorités dans l’agenda du responsable.

Mieux que tous les discours, la manière dont un responsable choisit d’allouer son temps, traduit aux yeux de ses collaborateurs ses véritables priorités. Cette répartition peut évoluer dans le temps, au fur et à mesure de l’avancement d’une démarche stratégique, et l’agenda doit refléter cette évolution.
Pour choisir entre les multiples manières d’allouer son temps, il est important de procéder à une revue rapide des actions stratégiques et des projets qui en découlent suivant deux critères : l’importance pour l’entreprise et la nécessité d’un engagement personnel du manager (ces deux critères peuvent être classés sur une échelle de 1 à 3 ce qui donne facilement une matrice des priorités). Cette approche a ses limites, mais au-delà de la méthode proposée, il faut en retenir l’esprit. Le manager a toujours intérêt à revenir à son fil rouge, à son plan stratégique s’il veut éviter de se disperser et être principalement dans l’opérationnel.

Consacrer du temps à la gestion de son agenda
La gestion de l’agenda doit procéder d’une réflexion de priorisation et non pas d’une retranscription des seules contraintes. Il faut donc y consacrer du temps. L’expérience montre qu’une à deux heures par semaine sont nécessaires pour analyser l’agenda de la semaine passée afin de préparer celui des semaines à venir.
Le responsable s’efforcera de faire coexister plusieurs échelles de temps dans la même semaine : le court terme qu’il doit assumer, le moyen terme et le long terme dont il est le garant.
Une des questions étant de savoir s’il consacre le temps suffisant au portage de la stratégie ou s’il est trop absorbé par les tâches imposées.

Respecter quelques principes d’hygiène en matière de gestion du temps.
Voici quelques principes d’hygiène de fonctionnement, issus de la pratique. Mais il paraît indispensable que le dirigeant définisse son propre mode de fonctionnement, et se forge au fil des années des habitudes que son entourage finira par adopter par mimétisme.

6 principes à observer :

Déléguer : le management est l’art de faire faire, et le manque de temps est également une opportunité pour le manager. Cela l’oblige à impliquer les autres et à déléguer.

Construire un partenariat de confiance avec son assistant(e) : le rôle de l’assistant(e) est primordial. C’est elle qui optimise les plages de temps, en alternant les phases de rendez-vous avec la sauvegarde de moments de réflexion. C’est elle aussi qui filtre l’accès, évite les dérangements inutiles et le décharge de nombreux problèmes du quotidien. Mais le responsable gagne aussi à développer une relation de partenariat avec son assistant(e) sur le fond des dossiers. Elle pourra ainsi s’impliquer dans son travail et traiter des questions à sa place. Ce partenariat se construit sur la durée et nécessite que le dirigeant passe du temps à expliquer le pourquoi des choses. Il y gagne en retour, en confort de fonctionnement, mais aussi en estime réciproque.

Expliquer son système de gestion du temps : une certaine de forme de collégialité a conduit à installer l’idée que le responsable devait être disponible instantanément pour son équipe : chacun pouvant à tout instant venir lui exposer un problème.
Lire le billet “Les singes et le manager”.
Cette forme de management procure certes de la satisfaction au manager qui se sent indispensable, et aux collaborateurs qui ont un accès direct au manager, mais elle n’est en rien efficace. Le responsable doit donc expliquer à ses collaborateurs qu’ils doivent convenir d’un rendez vous pour le voir, et que ceux-ci se préparent et ne s’improvisent pas.

Définir des plages de temps non interruptibles : selon des études neurologiques, le cerveau humain nécessite un temps de « chauffe » sur un sujet de l’ordre de 10 à 20 mn et la durée de concentration optimale est de l’ordre de cinquante minutes. Tout l’art en termes d’efficacité personnelle consiste donc à aménager des plages de temps sans interruption de près d’une heure, permettant soit de finaliser un dossier, ou de l’avancer de manière significative. Ce mode d’organisation ne va pas de soi et nécessite un véritable effort à l’heure de l’informatique et de la communication qui privilégient l’accès instantané et donc la fragmentation du temps.

Travailler efficacement, à la fois sans interruption et sans la pression psychologique de l’instantané nécessite ainsi de reconquérir des espaces de tranquillité, quitte à passer pour « vieux jeu ». Commencer par le plus difficile …et le terminer : la capacité de concentration sur une question est cruciale pour un manager. Traiter les choses les unes après les autres et non pas simultanément relève de l’hygiène de travail. De même, s’il commence par le plus difficile il augmente ses chances d’y parvenir. S’il le termine il lui est beaucoup plus facile de se consacrer aux autres tâches.


Prévoir l’imprévu : le partage du temps devrait osciller entre 60% et 75 % pour les activités programmées et 25 % à 40 % pour les imprévus. Selon la méthode NERAC.

Travailler sur les rites et les habitudes : le meilleur ami et le pire ennemi de l’homme sont ses habitudes. Aristote déjà, avait constaté que la vertu s’acquerrait au fur et à mesure sous forme d’habitudes. Le manager doit veiller à cultiver les habitudes augmentant son efficacité, c’est un projet de longue haleine, mais qui s’avère être très payant.

Pour aller plus loin dans la réflexion, je vous suggère de lire ce livre :
Le Syndrome de Chronos, du mal travailler au mal vivre
Edition Dunod/Collection Eurotechnopolis, 1998 – ISBN-13: 978-2100037254